« augustus 2007 | Hoofdpagina | oktober 2007 »
september 2007 Archieven
Via Diversity In Action:
Usually it’s the big organisations with HR departments that lead the way when it comes to adopting Diversity best practice. Given the amount of people that work for smaller companies that’s a crying shame.
It’s a common story for the small organisations to be left behind bemoaning the fact they would like to do things right but it’s just not practical. This is a misconception, the ideas and actions heralded by diversity best practice are even more important if you only have a few people. If you only have a small team it’s essential that you understand how to get the most out of every individual. A single industrial tribunal that goes awry can spell curtains for a small organisation so it’s vital that mistakes are avoided.
The key to implementing diversity best practice in an SME is to stick to the fundamentals. You don’t have to be an expert in diversity theory to get things going and it doesn’t have to be a bureaucratic nightmare either.
All it takes is an appreciation that:
* All organisations even those with less then fifteen members are now covered by discrimination legislation and that those who don’t account for this could be in big trouble.
* If you do it right putting diversity best practice into effect can help make your organisation no matter how small stronger and more robust.
* Understanding and managing diversity has something to offer everyone. It’s not a niche issue; even if your company only has two people modern diversity best practice and theory has something valuable to contribute.
* Diversity best practice needs to be embedded in every day activity. The theories and ideas need to be transparent for real people to use in their every day jobs.
Komaan KMO's eraan beginnen zou ik zeggen.
via MO
Fanclub roept HEMA op het matje
Warenhuis HEMA heeft sinds juli 2007 een kritische fanclub. De 462 Vrienden van HEMA zijn weliswaar voor de HEMA, maar vinden dat er geen mensen mogen uitgebuit worden voor de productie van kleren.
De fanclub, een intiatief van de Schone Kleren Campagne, vindt dat het warenhuis te weinig openheid hanteert over de arbeidsomstandigheden bij de productielocaties en dat de arbeiders zelf te weinig betrokken zijn bij de noodzakelijke verbeteringen.
De directie van HEMA heeft, na een gesprek met de fanclub, toegezegd om enkele productielocaties te onderzoeken. Volgens de fanclub is een flink deel van het HEMA-assortiment namelijk gemaakt onder beroerde arbeidsomstandigheden. 'Schendingen van arbeidsrecht als zware onderbetaling en langdurig overwerk zijn schering en inslag bij de artikelen die wij in onze warenhuizen kopen', vindt de fanclub.
Leefbaar loon
HEMA zal samenwerken met de Fair Wear Foundation (FWF), een organisatie die samen met kledingmerken werkt aan betere arbeidsomstandigheden. De fanclub heeft nog andere punten van kritiek, waarop HEMA nog niet reageerde, zoals een leefbaar loon en openheid over productieomstandigheden.
De Belgische conumentenorganisatie Test-Aankoop publiceerde begin deze maand een onderzoek naar het ethisch bedrijfsbeleid van grote winkelketens. H&M en Mango kwamen als beste bedrijven uit het onderzoek, HEMA staat op de vierde plaats.
De democratie zoals ze nu bestaat heeft niet veel betekenis meer. Een politieker heeft weinig tot geen macht meer. Stilaan beseft de consument dat de echte macht bij de grote bedrijven zit. En als consument beslis jij welk product je koopt en dus ook hoe een bedrijf zich moet gedragen. Sommige bedrijven zijn zich hier van bewust en spelen daarop in. Dit kunnen we alleen maar toejuichen. Beste bedrijfsleiders dit kan een aangename opportuniteit zijn, dit is de kans om te laten zien dat managers ook mensen zijn. Ondanks (het dikwijls onterechte) imago dat ze hebben.
Via Basta !
Films, debatten, acties op de verkooppunten van fair trade producten, enz.
Het hele programma vind je op www.befair.be
En leer de Fair Trade Song van buiten !!!
Een nieuwe topman moet meteen aan de slag. 'Hit the ground running' noemen de Engelsen dit fenomeen. Een 'just do it'-mentaliteit is gevraagd. Geen hoogdravende vergezichten of langetermijnvisies, maar de mouwen opgestroopt. De wereld verandert voortdurend, verder kijken dan drie tot vijf jaar vooruit heeft weinig zin. Succes smoort kritiek. De ceo is een doener, minder een denker.
Juist omdat de wereld voortdurend in beweging is, moet de topman een scherp oog hebben voor de plaats die zijn bedrijf in de keten inneemt. Hij moet voortdurend bezig zijn met het bestaansrecht en aanzetten geven voor nieuwe idee�n op dat terrein. Het is aan hem richting te geven hoe het bedrijf zich moet ontwikkelen.
De topman zal verbindingen tot stand moeten brengen tussen cellen met vaak verschillende culturen, en iedereen in dezelfde richting laten werken. Niet door zaken van bovenaf op te leggen, maar door draagvlak te cre�ren. Om verbinding te maken en een groep dezelfde richting op te krijgen is persoonlijke kracht nodig, charisma. De topman van vandaag is voor zijn succes afhankelijk geworden van topspecialisten op het terrein van marketing, human resources en logistiek en moet meer tijd op de werkvloer doorbrengen om aan zijn inzichten te komen - de zogeheten `firsthand observation`. Een cultuur van face to face en `on the spot` probleemoplossing leidt tot een superieure organisatieconditie.
Via ManagementSite
kunstwerk van Kamagurka geïnspireerd op CEO
Een nieuwe topman moet meteen aan de slag. 'Hit the ground running' noemen de Engelsen dit fenomeen. Een 'just do it'-mentaliteit is gevraagd. Geen hoogdravende vergezichten of langetermijnvisies, maar de mouwen opgestroopt. De wereld verandert voortdurend, verder kijken dan drie tot vijf jaar vooruit heeft weinig zin. Succes smoort kritiek. De ceo is een doener, minder een denker.
Juist omdat de wereld voortdurend in beweging is, moet de topman een scherp oog hebben voor de plaats die zijn bedrijf in de keten inneemt. Hij moet voortdurend bezig zijn met het bestaansrecht en aanzetten geven voor nieuwe idee�n op dat terrein. Het is aan hem richting te geven hoe het bedrijf zich moet ontwikkelen.
De topman zal verbindingen tot stand moeten brengen tussen cellen met vaak verschillende culturen, en iedereen in dezelfde richting laten werken. Niet door zaken van bovenaf op te leggen, maar door draagvlak te cre�ren. Om verbinding te maken en een groep dezelfde richting op te krijgen is persoonlijke kracht nodig, charisma. De topman van vandaag is voor zijn succes afhankelijk geworden van topspecialisten op het terrein van marketing, human resources en logistiek en moet meer tijd op de werkvloer doorbrengen om aan zijn inzichten te komen - de zogeheten `firsthand observation`. Een cultuur van face to face en `on the spot` probleemoplossing leidt tot een superieure organisatieconditie.
Ge zou voor minder een coach nodig hebben :) . Ik ben het grotendeels eens met dit artikel alhoewel ik vind dat een goede CEO wel een lange termijn visie moet hebben, want scoren op korte termijn is nooit zo moeilijk maar er ook staan binnen 10 jaar is een heel paar ander mouwen en vraagt inderdaad de vinger aan de pols nu houden maar ook je vinger in de lucht houden zodat je weet vanwaar de wind komt.