« mei 2009 | Hoofdpagina | juli 2009 »
juni 2009 Archieven
Drie kwart van de Belgische werknemers is bezorgd dat hun huidige kennis en vaardigheden over vijf jaar niet meer voldoende zullen zijn. Ruim een derde vindt dat de opleidingen, aangeboden door de werkgever, niet afgestemd zijn op hun verdere carrière.
Deze gegevens komen uit een internationaal onderzoek, de Kelly Global Workforce Index van Kelly Services. Het geeft de mening weer van bijna 100.000 mensen in 34 landen, inclusief België en Luxemburg.
De Generatie Y (18 tot 29 jaar) is het meest tevreden over de opleidingen die ze mogen volgen. 57 procent zegt dat deze opleidingen hen bijkomende vaardigheden opleveren die in hun verdere carrière van pas zullen komen.
Van Generatie X (30 tot 47 jaar) geeft 77 procent aan dat binnen de vijf jaar hun huidige vaardigheden zullen moeten worden uitgebreid om de evoluties op de werkplek mee te kunnen volgen.
Opleiding door professionele lesgevers wordt door de werknemers beschouwd als de beste opleidingsmethode.
Over alle generaties heen blijkt dat er meer mannen dan vrouwen zich zorgen maken dat hun vaardigheden moeten worden uitgebreid in de komende vijf jaar om zo de wijzigende ontwikkelingen te kunnen volgen.
Ruim de helft van de respondenten geeft aan dat hun HR-departement hen (nog) niet heeft geholpen om de opgelegde doelstellingen te behalen. Ongeveer drie kwart geeft echter wel aan dat opleiding een gedeelde verantwoordelijkheid is voor zowel werkgever als werknemer.
Bij voorkeur wordt er gekozen voor training door professionals (39 procent), gevolgd door on-the-job training (37 procent), persoonlijke opleidingsinitiatieven (17 procent) en bijkomende opleidingen aan de hogeschool of universiteit (7 procent).
Via De Morgen
Drieëntwintig procent van de hoger opgeleide werknemers tot 45 jaar wil binnen het jaar van job veranderen. De helft denkt binnen de vijf jaar zijn baan in te ruilen voor een andere. In november 2007, dus voor de crisis, was dit respectievelijk slechts 7 procent en 34 procent. De reden: de crisis veroorzaakt toenemende jobontevredenheid.
Dit soort profielen ziet een bedrijf niet graag vertrekken""
Een kwart van de ondervraagden die op korte termijn van job willen veranderen, heeft drie tot vijf jaar werkervaring. "Dit soort profielen ziet een bedrijf niet graag vertrekken. Het zijn meestal werknemers waarin de werkgever fors heeft geïnvesteerd. Deze jobs opnieuw invullen kost tijd en geld. Een goed werkgeversimago blijft van cruciaal belang", zegt Demessemaekers.
Hij verwijst naar de "war for talent". "Die zal wanneer het economisch klimaat verbetert, des te harder worden uitgevochten. De werkgevers die nu van job willen veranderen maar dat moeilijk kunnen vanwege een gebrek aan interessante vacatures, zullen vertrekken van zodra zich een opportuniteit voordoet. Het aantrekken en behouden van talent is meer dan ooit een langetermijnstrategie."
Loon komt niet op eerste plaats
Opvallend is dat betere loonvoorwaarden bij de keuze voor een nieuwe job niet op de eerste plaats komen. Tweeëndertig procent vindt een hoger loon geen noodzaak en 43 procent is zelfs bereid 10 tot 20 procent salaris af te staan in ruil voor een droomjob bij een andere werkgever.
"Het belang van een goed evenwicht tussen werk en privé is een trend die zich doorzet. Loon is niet meer alleenzaligmakend. Woon-werkverkeer is wel een belangrijke factor: 79 procent wil maximaal drie kwartier reizen naar het werk."
Enkele cijfers op een rij:
Vlaanderen telt 500.000 arbeidsgehandicapten. 200.000 zijn aan de slag. 300.000 anderen zitten in diverse uitkeringsstelsels.
12 procent van de Belgische bevolking op beroepsactieve leeftijd (tussen 15 en 64 jaar) kampt met een arbeidshandicap.
De werkgelegenheidsgraad van personen met een handicap ligt 23 procent lager dan die van de totale bevolking tussen 15 en 64 jaar. 1,5 procent van de werknemers bij de Vlaamse overheid heeft een arbeidshandicap.
Tegen 2015 moet dat 4 procent bedragen.
Meer info over het tewerkstellen van arbeidsgehandicapten vind je hier
Via Human Resource, ManagementSite
Hier kan ik me volledig in terugvinden.
door: Koos Oldhoff
Er wordt al veel gezegd en geschreven wordt over duurzaamheid en Maatschappelijk verantwoord Ondernemen (MVO) en de drie P-peilers: People, Planet, Profit. Ik wil hier de P van People uitwerken en specifiek die van Personeel en de rol van HRM daarin.
Als we HRM beoordelen aan de hand van drie hierna beschreven leidende principes ontstaat een, anders dan het gebruikelijke functionele, verantwoordelijkheidsgebied voor HRM en de rollen en verantwoordelijkheden van management en leidinggevenden.
Principe 1:
Human Resources zijn niet allen hoofden en handen van mensen. Human Resources zijn menselijke energiebronnen als: De gedrevenheid tot zelfexpressie en de behoefte om ergens bij te horen, gezien te worden en om samen met- en voor anderen iets te betekenen. Daaruit volgen andere Resources als passie, creativiteit, doorzettingsvermogen etc.
Principe 2:
Mensen ondergaan in hun loopbaan tussen aanstelling en ontslag een proces wat iets doet met hun resources. Management en leidinggevenden zijn (mede) verantwoordelijk voor de kwaliteit en de positieve en negatieve effecten van dat proces.
Principe 3:
Een duurzaam bestaansrecht van organisaties is gebaseerd op het vergroten van de kwaliteit van leven. Dat legitimeert het maken van winst. Het vergroten van de kwaliteit van bestaan van de eigen medewerkers garandeert de betrokkenheid van die medewerkers. In plaats van de functionele vraag: 'Hoe vergroten we de toegevoegde waarde van de medewerker voor de organisatie?'zouden organisaties zich de vraag kunnen stellen: 'Wat is de toegevoegde waarde van de organisatie voor de medewerker?'
Wat gebeurt er als je op die manier de effectiviteit van het HR beleid en instrumentarium op die resources beoordeelt? Stelt uw organisatie mensen in staat tot zelfexpressie en tot expressie van hun mens zijn? Stelt uw organisatie mensen in staat om samen met- en voor anderen iets te betekenen? Ervaren de mensen in uw organisatie de zin van hun werk? Voelen mensen zich gezien? Voelen mensen dat ze iets bijdragen aan de samenleving? Stelt uw bedrijf mensen in staat tot werkelijke zinvolle contacten of liggen de accenten op het halen van resultaten. Worden mensen door hun verblijf in uw organisatie betere mensen? Hoeveel investeert uw bedrijf in zinvolle en betekenisvolle rollen, taken opleiding en ontwikkeling voor oudere medewerkers?
Kijken naar HR, management en leiding geven op deze manier heeft een aantal praktische consequenties:
Werven en selecteren we voor een functie of competentieprofiel of voor een breed scala aan taken en rollen die binnen een organisatie kunnen worden vervuld.
Beoordelen we op SMART gedefinieerde taken of op een algehele waarde voor de organisatie. Stimuleren we specialisatie of juist taak- en rolvariëteit. Welke invloed heeft schaalvergroting en globalisering op gevoelens van authenticiteit en oorspronkelijkheid en gevoel van betekenis en zingeving in tegenstelling tot anonimiteit, machteloosheid. Belonen we oorspronkelijkheid, originaliteit het nemen van risico's of uniformiteit en aanpassing.
Ik heb geen pasklare oplossingen. Die zullen per organisatie ook te verschillend zijn en we kunnen op dit moment nog niet de uitwerking van een duurzaam HR voorzien omdat het er volgens mij nog onvoldoende is. Het lijkt mij wel duidelijk dat het er zal komen en er zijn al goede voorbeelden. De samenleving ontwikkelt zich nu eenmaal door de eeuwen heen naar meer menselijkheid.
Aan de andere kant worden er in die evolutie fouten gemaakt waarvan we kunnen leren. Een van die fouten is de opvatting van de organisatie als een machine en de mens als functionaliteit of middel daarin. Daarvan hebben we geprofiteerd in de industriële revolutie door steeds efficientere productiemethoden.
Een tweede fout is de organisatie alleen te zien als een middel tot winst in plaats van een samenwerkingsverband van mensen die voor- en met anderen iets voor de samenleving willen betekenen. Dat heeft ons grote welvaart opgeleverd, vaak ten koste van welzijn.
De fout van beide fasen was een verspilling van Human Resources in de vorm van ziekteverzuim, werkloosheid, arbeidsongeschiktheid en groepen mensen die de aansluiting bij de arbeidsmarkt niet kunnen vinden. Positief geformuleerd bestaat er binnen organisaties een groot onbenut potentieel aan resources. De vraag is of de arbeidsmarkt zich nog in een oude moraal kan en wil voegen of dat we ons kunnen richten op iets beters. Kunnen we ons humanitair en financieel de verspilling nog wel veroorloven?
Laat u niet verblinden door de economische recessie of de stijgende werkloosheid
Als u de functies in uw organisatie optimaal wilt invullen en de kwaliteit van uw personeelsbeleid verhogen, zult u ook vandaag en zeker morgen een beroep moeten doen op medewerkers uit zogenaamde kansengroepen.
Zelfs indien de recessie nog een tijdje duurt, dan nog weten we nu dat na 2010 de krapte op de arbeidsmarkt alleen maar zal toenemen. De oorzaak is voldoende bekend: de vergrijzing leidt vanaf volgend jaar tot een massale uitstroom van oudere werknemers – babyboomers – richting pensioen. Dit fenomeen plaatst ons niet alleen voor een maatschappelijk probleem – de financiering van de sociale zekerheid voor meer inactieven door minder actieven – maar treft ook uw individuele organisatie of onderneming. U kunt dus niet vroeg en methodisch genoeg werk maken van de ‘diversificatie’ van uw aanwervings- en personeelsbeleid.
Alle informatie over dit seminarie vindt u hier
Via HR Square
Hieronder staat een perfect voorbeeld van DE VALKUIL van een diversiteitbeleid. Een diversiteitbeleid is er net op gericht om de verschillen aanwezig te laten zijn. Teveel wordt diversiteit gezien als gelijkheid. Dezelfde fout hebben in het verleden vele feministen gemaakt; vrouwen en mannen zijn niet gelijk, ze zijn gelijkwaardig.
een diversiteitbeleid met de focus op gelijkheid heeft geen enkele meerwaarde, integendeel het zorgt alleen maar voor last en obstakels.
Bij de beoordeling van werkprestaties maakt het heel veel uit of je Peter of Najib heet. Volgens onderzoekster Lida van den Broek veroorzaakt de heersende ideologie van gelijkheid ironisch genoeg alledaags racisme. Juist het aan de orde stellen van racisme is een taboe geworden.
Lida van den Broek promoveerde onlangs aan het departement Sociale Psychologie van de Faculteit Sociale Wetenschappen aan de Universiteit van Tilburg. Ze deed onderzoek bij negen organisaties (profit en non-profit). In het experimentele onderzoek kregen respondenten een verhaal met vragen voorgelegd over een werknemer in een groot industrieel bedrijf. De naam van de werknemer was bij de helft van de respondenten Najib en bij de andere helft Peter.
Peter beter beoordeeld dan Najib
Dezelfde werkprestaties van Peter en Najib werden uiteindelijk verschillend beoordeeld. Als ze fouten maakten in hun werk, dan werd Najib vaker dom en ongeschikt gevonden dan Peter. Bovendien werden Najibs fouten hem persoonlijk aangerekend, terwijl wanneer Peter fouten maakte dat eerder aan de situatie toegeschreven werd.
Wanneer Najib en Peter goed werk afleverden, was het precies andersom. Uit een tweede experiment van Van den Broek blijkt dat de etnische ongelijke beoordeling ironisch genoeg vaker optreedt in een organisatie die gelijkheid nastreeft dan in organisaties waarin ruimte is voor verschillen.
Racisme wordt onzichtbaar gemaakt
De studie toont ook aan hoe alledaags racisme onzichtbaar wordt gemaakt. Dat gebeurt niet alleen door de autochtonen, ook allochtonen dagen daaraan bij, vaak omdat ze niet beschouwd willen worden als slachtoffer.
Van den Broek onderscheidt drie mechanismen die alledaags racisme onzichtbaar maken:
1. Selectieve waarneming: de selectie die we maken in wat we wel en niet (willen) zien.
We zien dan bijvoorbeeld wel dat Rachid, afkomstig uit Irak, vaak tijdens werktijd lanterfant. Van autochtone collega's valt dat minder op.
2. Perceptuele vertekening: de betekenis die we geven aan w疸 we waarnemen.
Rachids gedrag is 'onprofessioneel', bij anderen heet het 'slordig'.
3. Personificatie: het toeschrijven van wat we (willen) zien en de betekenis die we daaraan geven aan een persoon in plaats van aan de situatie of omstandigheden.
Rachid zou lui zijn omdat dat nu eenmaal in de Irakese cultuur zit.
Deze drie mechanismen zorgen ervoor dat alledaags racisme onzichtbaar wordt en dat stelt vervolgens mensen in staat te geloven dat racisme niet plaatsvindt.
Ideologische rechtvaardiging
Op die manier redeneren we onze discriminerende gedachten weg. 'Ideologische rechtvaardiging', zo noemt Van den Broek het. We w�llen niet discrimineren, we streven gelijkheid na. Maar juist daarom is er een taboe gekomen op het benoemen van racisme, concludeert de organisatiedeskundige.
Van den Broek roept op om bij selectie en beoordelingen meer feitelijk te meten en te aanvaarden dat er verschillen tussen culturen in een werkomgeving mogen zijn en dat deze ook benoemd mogen worden.
Mei en juni zijn in het bedrijfsleven gewoonlijk de maanden waarin het dubbel vakantiegeld aan de bedienden wordt uitbetaald. Veel werknemers vragen in deze periode ook toestemming om op vakantie te gaan. Maar wat met de buitenlandse werknemer die sinds kort in uw onderneming in België is tewerkgesteld en vorig jaar (2008) niet in België heeft gewerkt? Heeft hij recht op vakantie en/of vakantiegeld in 2009?
Terwijl in de meeste landen vakantie wordt opgebouwd en opgenomen in hetzelfde jaar, is dit in België niet het geval. Het aantal wettelijke vakantiedagen waarop een werknemer tijdens een jaar (het 'vakantiejaar') recht heeft, wordt bepaald op basis van het aantal effectief gewerkte dagen (of gelijkgestelde inactiviteitsdagen) dat werd gewerkt tijdens het 'vakantiedienstjaar' en dat werd aangegeven in de Belgische sociale zekerheid.
Het 'vakantiedienstjaar' is het burgerlijk jaar dat het jaar waarin de vakantie moet worden toegekend, voorafgaat. Heeft de werknemer het volledige jaar gewerkt, dan heeft hij recht op twintig vakantiedagen.
Geen recht op vakantie
Indien we deze algemene regeling toepassen op de expat die sinds kort in uw onderneming aan de slag is en tijdens het vorige burgerlijk jaar niet in België heeft gewerkt, wordt als snel duidelijk dat deze expat geen recht zal hebben op wettelijke vakantie in 2009.
Waarom?
Hij heeft immers in 2008 geen enkele dag gewerkt die werd aangegeven in de Belgische sociale zekerheid (tenzij hij vanuit België naar het buitenland gedetacheerd geweest zou zijn, wat hier buiten beschouwing wordt gelaten).
Daarenboven zal de expat zijn vakantiedagen op basis van zijn prestaties in 2008 meestal al hebben opgenomen met toepassing van de vakantiewetgeving in het buitenland.
Wel kans om vakantie te krijgen
Wat zijn dan de mogelijkheden voor een werkgever die zijn expat wél vakantie wil geven, ongeacht of deze werknemer er recht op heeft of niet?
Niets weerhoudt de werkgever ervan de expat een aantal conventionele extralegale vakantiedagen toe te kennen, hetzij onbezoldigd, hetzij bezoldigd. De werkgever en de werknemer kunnen de praktische modaliteiten van deze extralegale vakantiedagen vrijelijk met elkaar overeenkomen.
Let wel: de eventueel toegekende bezoldiging op deze dagen zal onderworpen zijn aan de normale sociale-zekerheidsbijdragen (en niet aan het gunstige regime dat van toepassing is op bepaalde gedeeltes van het wettelijk vakantiegeld).
Er kan eveneens overwogen worden om de expat een voorschot op het vertrekvakantiegeld toe te kennen.
Zo zou de werkgever de arbeidsprestaties die de expat het vorige jaar in het buitenland heeft geleverd gelijk kunnen stellen aan prestaties geleverd in België, hiervoor vakantie en vakantiegeld berekenen en dit betalen als een voorschot op het vertrekvakantiegeld dat de werkgever bij uitdiensttreding van de expat moet betalen.
Vertrekvakantiegeld
Het betalen van vertrekvakantiegeld is immers minstens van dwingend recht, zodat de partijen er niet op voorhand kunnen van afwijken. Maar door het 'onverschuldigde' vakantiegeld bij de aankomst als een voorschot op het vertrekvakantiegeld te betalen, kan de werkgever dit bij vertrek recupereren door het als voorschot in mindering te brengen van het op dat ogenblik verschuldigde vertrekvakantiegeld.
Een dergelijk akkoord tussen de werkgever en de expat wordt best geformaliseerd in een schriftelijke overeenkomst. Daarenboven moet op de loonfiche duidelijk worden vermeld dat het betrokken bedrag een 'voorschot op het vertrekvakantiegeld' uitmaakt (en geen 'gewoon' vakantiegeld).
Ten slotte moet bij vertrek een afrekening gebeuren, waarbij het op dat ogenblik verschuldigde vertrekvakantiegeld wordt berekend en het desgevallend alsnog verschuldigde saldo na aftrek van het voorschot aan de expat wordt betaald.
Via ManagementSite
De wijze waarop organisaties zijn ingericht, is de afgelopen 350 jaar nauwelijks veranderd. De mensen die er werken wel. En de wereld waarin organisaties opereren ook. Zie hier het recept voor een grote mismatch.
Daar waar de tijdsgeest schreeuwt om nieuwe ideeen, creatieve oplossingen, aanpassings- & veranderingsvermogen en vooral om mensen die dit kunnen realiseren, zijn organisaties ingericht rond continuering, beheersing en procesoptimalisatie.
Interresant daarbij is dat inrichting van organisaties in grote mate bepalend
is voor het gedrag van haar (mede)werkers. De afgelopen decennia is er vooral – vanuit een lineair-mechanisch perspectief – gesleuteld aan de mensen in organisaties. Competentiemanagement was het toverwoord. Maar wat heeft ons dat – op de keper beschouwd – opgeleverd? Ik denk eerlijk gezegd weinig. Waarom? Einstein zij het al een tijdje geleden: “een probleem is niet oplosbaar op het niveau waarop het in ontstaan.”
Het benodigde innovatievermogen & aanpassingsvermogen en de betrokkenheid
& bevlogenheid van medewerkers wordt in de weg gestaan door de planning & controle gestuurde aanpak. Oftewel; we zijn toe aan een nieuw organisatieparadigma.
Hoe dan wel? Eigenlijk is het antwoord op deze vraag naar mijn idee niet zo spannend. Er zijn voorbeelden genoeg van organisaties die zich vanuit een nieuw perspectief hebben ingercht. Succesvol. FiNext, Breman, het BSO van Eckart Wintzen zijn voorbeelden van eigen bodem. Semco en Zappos zijn overzese voorbeeld (google maar eens).
Zaak dus, zou je zeggen, om goed te analiseren hoe ze werken en dat ook gaan doen.
Maar niets blijkt minder waar.
Vrijwel iedereen komt met argumenten, de ene wat meer onderbouwd dan de ander, waarom het niet werkt, of in iedergeval niet bij hun werkt. Met een stortvloed aan argumenten. Maar ook dat is niets nieuws onder de horizon. De Duitse filosoof Schoppenhauer doorzag dat al een eeuw geleden: “Alle nieuwe zienswijzen doorgaan drie fases. Eerst worden ze belachelijk gemaakt, in de tweede fase worden ze met geweld tegengesproken en in de derde fase geaccepteerd als vanzelfsprekend.”
De enige relevante vraag die resteert is bij welke groep jij verkiest te horen. Bij de groep die nu hard aan de slag gaat om de broodnodige organisatievernieuwing door te gaan voeren en daarmee jouw organisatie aan te passen aan de eisen van de 21ste eeuw, de groep die op het vinkentouw zit en afwacht, of de groep die zich angstvallig vastklampt aan het oude, het verleden verheerlijkt en net doet of er niets aan de hand is.
Edwin de Bree
Je kan stellen dat we nu in een CRISIS zitten, je kan ook stellen dat we nu met een economische Rust Pauze te maken hebben. Als we dat laatste beeld nu even vasthouden, Rust Pauze, dan is dat een ideaal moment om tot bezinning te komen. Een mooi moment om plannen te maken voor de toekomst!
‘Da’s mooi,’ zegt u nu wellicht, ‘maar hoe doen wij dat?’. Handig is het om te weten dat the Economist Intelligence Unit met een nieuw rapport is gekomen: ‘Taking advantage of the pit stop, How to prosper in a recession’. De onderzoekers adviseren om de Rust Pauze te gebruiken voor: = rethinking business models, = investing in infrastructure, R&D and people, = continued focus on innovation, collaboration and sustainability, = finding new markets, = communicating with stake-holders.
“Trust and confidence are the two biggest victims of this recession. To rebuild trust and confidence, companies will need to adopt more sustainable business practices-practices which run the gamut from investing in local communities to reducing carbon footprints. Trust will not be rebuilt if firms continue with business as usual, that is to say chasing quarterly figures to please financial analysts. Corporate success needs to be more multidimensional than that.
Companies now face an enormous opportunity to shape the future of business. To squander this opportunity would be a tragedy.” Vertrouwen krijgen en Overtuiging opbouwen, doen we dat niet dan laten we Uitgesproken Kans aan ons voorbijgaan.
Voorzover de Zachte Kant van het verhaal, de Zachte Kant van de Rust Pauze, nu de Harde Kant. EIU adviseert:
* Rethinking business models; As traditional sources of revenue dry up, recessions often prompt companies to rethink their businessmodel. Een goed moment dus, al was het misschien beter geweest om dit eerder te bedenken.
* Investing in infrastructure, R&D and people; there are three areas where firms should focus their investments, cash permitting: information technology (IT), R&D and people. Als de liquiditeiten het toelaten Investeer! Maar doe dat gericht in Infrastructuur, Onderzoek & Ontwikkeling, Mensen.
*
Continued focus on innovation, collaboration and sustainability; investing effort, not money. Investeer Inzet, geen Geld.
* Finding new markets; during a recession, many traditional markets dry up encouraging firms to look for new markets. De Wereld is Groot dus markten meer dan genoeg; alleen wellicht niet zo traditioneel als dat u nu denkt.
* Communicating with stake-holders; Because recessions are times of high anxiety, it is important to keep honest, open channels of communication with all stakeholders. In a world with Facebook, LinkedIn, SecondLife, YouTube plus an array of influential blogs, bad news spreads at the speed of light. It has never been more important to maintain a good corporate reputation, both online and off.
Via Personeelslog
Undercover-baas vernieuwt HRDe directeur van een Engels bouwbedrijf heeft twee weken undercover gewerkt in zijn eigen bedrijf. Als bouwvakker bemerkte hij een grote kloof tussen de werknemers op de bouwplaats en het kantoorpersoneel.
Nadat hij zijn overall weer had verwisseld voor zijn kostuum, ziet hij niet alleen de noodzaak om de communicatie binnen zijn bedrijf te vernieuwen. Ook de HR-afdeling moet anders gaan werken.
Stephen Martin is directeur van de Clugston Group, een bouwonderneming met meer dan 600 werknemers.
Eerlijk is eerlijk. Het was niet zijn idee om twee weken als bouwvakker aan de slag te gaan binnen zijn eigen bedrijf, maar van Channel 4. De Engelse TV-zender heeft een serie documentaires gemaakt onder de titel 'Undercover Boss'.
Pakken met stropdassen
Bij PersonnelToday vertelt Martin, die er door Channel 4 op uit was gestuurd, over zijn ervaringen. Zo kwam hij erachter dat zijn e-mailtjes aan medewerkers over ontwikkelingen in het bedrijf niet verder kwamen dan het kantoorpersoneel.
Ook ontdekte hij dat de HR-managers in hun pakken met stropdassen niet goed communiceren met de bouwvakkers in het bedrijf. 'Het is de vraag hoe je op het niveau van onze bouwvakkers kunt communiceren. Zelfs met de beste wil van de wereld kan HR dat niet doen vanuit kantoor.'
Verder heeft Martin met eigen ogen kunnen zien hoe vergrijsd zijn personeelsbestand is en hoeveel expertise zijn bedrijf straks verliest door pensionering.
Naar bouwplaatsen
Op basis van zijn eigen werkervaring als bouwvakker wil Martin dat HR op een andere manier gaat werken. HR-medewerkers moeten voortaan veel vaker naar de bouwplaatsen om een relatie om te kunnen bouwen met de werknemers, van wie het merendeel nu eenmaal niet op kantoor werkt.
via Taleo Blog
Large global corporations have complex challenges when it comes to managing their workforce. Their goal is to be consistently global—yet flexibly local. What works in one region or country may not happen in another.
But cultural differences aside, those that use a global foundation of unified talent management processes based at headquarters set the stage for international success.
In that spirit, we’d like to congratulate The DiversityInc Top 10 Global Diversity Companies winners for 2009:
1: PricewaterhouseCoopers
2: IBM
3: Procter & Gamble
4: Cisco Systems
5: PepsiCo
6: Deloitte
7: Colgate-Palmolive
8: Novartis Pharmaceuticals
9: Bayer
10: Accenture
Attributes of the winners include commitment to inclusiveness, global employee resource groups, mentoring programs for skills and knowledge transfer, strong diversity training, and a commitment to values that emphasize diversity.
The business benefits are backed by research. In the Personality and Social Psychology Bulletin, work from the Kellogg School of Management at Northwestern University, Brigham Young University's Marriott School of Management, and the Stanford Graduate School of Business, found:
“…members of a social majority are more likely to voice unique perspectives and critically review task-relevant information when there is more social diversity present than when there is not.”
De Provincie Oost-Vlaanderen maakt al jaren werk van diversiteit binnen haar beleid en van het promoten van samenleven in diversiteit binnen de hele samenleving. De Provincie wil instanties die diversiteit op één of andere manier bovenaan de agenda plaatsen, een extra waardering geven. Daarom reikt de Provincie Oost-Vlaanderen, al voor de derde maal, de Provinciale Prijs Gelijke Kansen uit. Dossiers kunnen ingediend worden tot 30 augustus 2009.
Info: Lees meer. Verder: Provincie Oost-Vlaanderen, Dienst Welzijn , W. Wilsonplein 2, 9000 Gent contactpersoon: Griet Willems tel. 09 267 75 30 of mail naar griet.willems@oost-vlaanderen.be