Fons Leroy, gedelegeerd bestuurder van de arbeidsdienst VDAB, haalt deze week in zijn persoonlijke blog de problematiek aan van een grote groep Vlaamse werklozen die "niet kunnen worden toegeleid naar de arbeidsmarkt."
Sociaal adaptatietraject
“Bijna één op de vijf van alle langdurige werkzoekenden kampt met een niet-arbeidsmarktgerelateerde problematiek”, schrijft Leroy. Het gaat dus niet om werklozen zonder diploma of scholing, of met de verkeerde scholing, maar om mensen met “psychosociale problemen, ernstige medische beperkingen, verslavingsproblemen, generatiearmoede en diepe uitsluiting, persoonlijke levenskwetsuren enzovoort.”
Door die opstapeling van problemen maken ze geen kans op de veeleisende arbeidsmarkt. Volgens Leroy is het “onduidelijk of, hoe en wanneer aan hen een professioneel re-integratietraject kan worden aangeboden.”
Vooraleer ze aan sollicitatiehulp (door de VDAB) toe zijn, moeten ze eerst opgevangen en begeleid worden door een brede waaier van welzijnszorgdiensten. Pas na het doorlopen van een ‘sociaal adaptatietraject’, zegt Leroy, kunnen ze met succes deelnemen aan de arbeidsbemiddeling van de VDAB.

Valid People is een vacaturebank voor “20.000 HBO-ers en academici met hersens, ambitie én een lastig lichaam”, aldus initiatiefnemer Nicolette Mak. Zij richtte in 1999 Valid Express op. Een koeriersbedrijf waar nu zestig chronisch zieken en ‘arbeidsgehandicapten’ werken voor 600 klanten.

Maatschappelijk verantwoord ondernemen
Valid People is met 14 vacatures gestart. De site hoopt met name werkgevers aan te spreken die maatschappelijk verantwoord willen ondernemen. De site maakt helaas niet duidelijk welke kosten zijn verbonden aan de plaatsing van een vacature.

Valid People claimt dat zij de enige site is voor hoger opgeleiden met een lastig lichaam. Met een beetje surfen kwam ik nog vergelijkbare initiatieven tegen:
# Maatjesplatform dat ook vacatures heeft voor gehandicapte jongeren, de Wajongers
# Onbegrensd Talent dat “opereert op het snijvlak van reïntegratie en detachering”
# WAO-CVbank, die al sinds 2000 werkgevers de mogelijkheid geeft om CV’s te raadplegen van WAO-ers die weer aan de slag willen. Hoewel deze site nog actief lijkt, suggereert de oude term WAO – in plaats van het tegenwoordig gangbare WIA – het tegendeel.

Research to be launched at the upcoming CIPD Coaching at Work conference has found that almost 90% of organisations polled use coaching.

The Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) says more than 500 companies were surveyed for the Taking the Temperature of Coaching report, which found that 51% of them see coaching as a key part of learning and development and consider it 'crucial to their strategy'.

According to the survey, coaching is being used at all levels to build on good performance (23%) and improve poor performance (20%), and also in leadership development (23%).

"It is not surprising that so many are turning to coaching and mentoring to improve performance," says Dr John McGurk, CIPD adviser, Learning and Talent. "When budgets are tightened, it's a relatively inexpensive way to develop staff, and it also has the benefit of being tailored to an organisation's specific needs. As well as this, coaching has great scope to improve employee engagement, empower people and boost morale at a time of great uncertainty.

"At the conference, we'll look at how those using coaching and mentoring can make sure that they really reap the benefits throughout the organisation.

"It's vital that coaching's impact is measurable and tightly aligned with the business agenda, as well as helping individuals to develop. Otherwise, it runs the risk of being seen as something which only takes place in the executive suite."

The CIPD coaching conference takes place on 24 September 2009 in London.

Meanwhile, CIPD research among 100 HR professionals - backed by evidence from its quarterly employment outlook - indicated that transferable and flexible skills are the number one attribute sought by employers.

Marc Ruysschaert, HR Training & Development Manager bij ISS, bevestigt het meteen: "Wij zijn een wereldwijde onderneming (met Deense roots) met een bijzondere West-Europese situatie. De Noordelijke landen, bijvoorbeeld, hebben een veel homogener rekruteringsprofiel! Bij ons in België bestaat het personeelsbestand uit 90 verschillende nationaliteiten en achtergronden. Dat vergt heel wat inzet om met elkaar te leren omgaan en andermans cultuur en gewoonten te aanvaarden, dus hebben we een project opgestart met dezelfde waarden”.

Het bedrijf startte in 2006 met ‘Divers’ISS’, een uitgebreid sensibiliseringsprogramma rond culturen, gedragingen, perceptie van levenswaarden en wederzijds respect, steeds in verhouding tot de eigen waarden van de onderneming.

“ISS staat, onder andere, voor aanvaarding, openheid, engagement, verantwoordelijkheid en groei. We integreren diversiteit in al deze waarden en in de wereldwijde ethische charter van het bedrijf. Laten we een voorbeeld geven van de eerste waarde, aanvaarding: een groot deel van onze medewerkers zijn vrouwen. Dat zorgt ervoor dat ons bedrijf rekening houdt met hun cultuur en hun achtergrond. Het brengt een sterk rechtvaardigheidsgevoel teweeg en maakt ons erkentelijk voor hun kwaliteiten. Nu de Ramadan is begonnen, moeten we respecteren hoe belangrijk deze periode voor sommige van onze medewerkers is, maar is het ook zaak om deze realiteit te rijmen met andere culturen en groepen. Dankzij onze waarden, kan iedereen op een professionele en begrijpelijke manier zijn mening uiten.”

Divers’ISS heeft in de eerste plaats het bewustzijn van het management en de kaderleden wakker geschud zodat de boodschap op een bewuste, doordachte manier kan worden overgebracht: elkaars verschillen aanvaarden komt zowel de werknemers als het bedrijf ten goede. “Onze managers en kaderleden hebben deze waarden overgebracht naar hun teams en ze eveneens verdedigd naar onze klanten toe, want niet iedereen stelt een dergelijke houding meteen op prijs. Maar onze managers hebben leren omgaan met de terughoudendheid van dergelijke klanten en slagen erin positieve oplossingen voor te stellen om hun houding te doen evolueren.”

1. Vooraf een onderzoek naar verandergeschiedenis en ongeschreven regels kan valkuilen voorkómen.
2. De President als 'vaandeldrager' van het traject. Zij bracht het thema op zoveel mogelijk momenten onder de aandacht. Haar persoonlijke betrokkenheid, bijvoorbeeld bij de start in een sector maakte duidelijk dat het het Gerechtsbestuur 'menens' was.
3. Rekening houden met de couleur locale. Maatwerk voor iedere sector: op eigen wijze in te vullen.
4. Starten wanneer het uitkomt, maar wel verplichte deelname.
5. Het 'opknippen' van het traject tot een overzichtelijke trits van drie keer honderd dagen, maakte het minder vaag en beter behapbaar.
6. Enthousiaste teams per sector die zorgden voor verbreding van het traject binnen de eigen sector.
7. Het verzamelen van de telefonische vragen op het laagste niveau in de organisatie, leidde ertoe dat deze groep zich (eindelijk) direct betrokken en gehoord voelde.
8. Communicatie over het traject niet te vroeg inzetten (verwachtingen!) maar, ook op basis van de ervaring in het verleden, pas als er eerste successen te melden zijn.
9. Afronden (vieren door onder meer een exclusieve mok en folder met opbrengsten) was een mijlpaal om niet te vergeten.
10. Maar na de formele afronding het thema begrijpelijkheid per sector blijvend aandacht geven in de planning- en controlcyclus.
11. Externe deskundigheid op veranderkundig en communicatief gebied hielp bij o.a. het verkrijgen van inzicht in de verandergeschiedenis en de ongeschreven regels, het overzicht tussen de sectoren en de steun en (groeps-)interventies binnen de sectoren.

Indien dit niet gebeurt, ligt uitholling van het concept Duurzaam Ondernemen op de loer. Binnen bedrijven is een grote cultuur- en mentaliteitsomslag nodig om duurzaam ondernemen te laten slagen. Duurzaam ondernemen vraagt om creatieve oplossingen, innovatie en kennis over onderwerpen buiten het gebruikelijke vakgebied, zoals kennis over kinderarbeid voor inkopers en klimaatverandering voor facilitair managers.

Met behulp van een econometrisch model vinden onderzoekers Konings (foto), Sels en Vanormelingen (KU Leuven) dat een werknemer in de voedingsindustrie die een bedrijfsopleiding volgt ongeveer 4,2 procent productiever is dan een niet-opgeleide werknemer.
Het brutoloon van een opgeleide werknemer ligt bovendien 2,4 procent hoger dan dat van een werknemer die niet van een bedrijfsopleiding genoten heeft.
Wanneer de onderzoekers de resultaten combineren, blijkt dat de extra toegevoegde waarde die een onderneming kan realiseren door een opleiding te geven voor een werknemer 1385 euro hoger is dan de kosten van deze opleiding.
Opleiding verbetert concurrentiekracht
Deze resultaten suggereren dat de gemiddelde onderneming in de voedingsindustrie aan concurrentiekracht wint door te investeren in opleidingen voor zijn werknemers. Deze winst wordt gedeeld met de werknemers. Al duurt het soms even vooraleer de invloed merkbaar is. De positieve effecten op de productiviteit van een onderneming manifesteren zich immers pas na twee jaar.